Xác định lại vai trò lãnh đạo trong Công ty

Không còn nghi ngờ gì nữa, lãnh đạo là một trong những định đề của quản lý kinh doanh mà chúng tôi đã thêm nhiều tính từ (chuyển đổi, giao dịch, tình huống, quan hệ, tình cảm, đạo đức, trách nhiệm, dịch vụ, có sự tham gia, truyền cảm hứng, huấn luyện viên, lôi cuốn, nhìn xa trông rộng ...), và trong đó chúng tôi làm bài đọc đa dạng hơn. Có lẽ cần phải đặt câu hỏi về ý nghĩa của nó trong nền kinh tế mới, có tính đến hồ sơ của những người theo dõi mới: những người lao động tri thức. Trên thực tế, các mô hình lãnh đạo mới xuất hiện, mặc dù có lẽ chúng ta vẫn nghĩ, ở một mức độ lớn, của những người lao động trong thời đại công nghiệp.

Người đọc sẽ có cơ hội ở đây để không đồng ý nhiều như anh ta muốn, nhưng nhà văn này muốn bảo vệ, ngay từ đầu, một cách giải thích về lãnh đạo, mà không loại trừ những người khác mà chúng tôi cũng sẽ xác định, sẽ yêu cầu xử phạt các nhà lãnh đạo: “Điều kiện của người lãnh đạo được cấp bởi những người theo, trong đó giả sử một mối quan hệ thỏa đáng và các cam kết chung, và điều này huy động những nỗ lực và thúc đẩy ý chí và cảm xúc”. các lãnh đạo do đó sẽ là một nhà lãnh đạo của ý chí và nỗ lực, chất xúc tác của cảm xúc, trong một tập thể mà như vậy nhận ra nó.

1. Cập nhật khái niệm lãnh đạo
2. Kinh nghiệm của tôi khi tiếp cận DpH
3. Tôi đề xuất gì

Cập nhật khái niệm lãnh đạo

Khi đưa mối quan hệ này vào khuôn khổ kinh doanh, chúng ta phải nghĩ rằng các nhà lãnh đạo quản lý sẽ phải có được sự gắn kết về nhận thức và cảm xúc của các cộng tác viên của họ, sau khi chia sẻ mục tiêu hoặc mục tiêu. Nếu không có sự kết dính này, chúng ta có thể nói chuyện trong các công ty của các nhà quản lý, ông chủ, nhà quản lý ..., nhưng có lẽ không có nhiều nhà lãnh đạo. Và khi nói về việc đạt được sự kết dính, tôi không muốn nói - người đọc cũng không hiểu - rằng những người lao động ngày nay nên được đưa vào dịch vụ mù quáng của những người cụ thể, nhưng, trên hết, về các mục tiêu chung. Tuy nhiên, có lẽ không chắc chắn rằng mối quan hệ giữa các nhà quản lý và công nhân của nền kinh tế tri thức được phản ánh tốt trong các nhà lãnh đạo-người mẫu.

Trên thực tế, tôi tin rằng và mặc dù có nhiều cách khác để thấy rằng những người lao động tri thức mới (sinh viên đại học, hoặc từ đào tạo nghề hoặc phương tiện khác) - người ta nói rằng họ là một nhân vật quan trọng trong nền kinh tế mới - thể hiện là những chuyên gia tự định hướng ( một khuôn khổ quan hệ mới giữa các công ty và công nhân xuất hiện, và các công ty dường như không đi theo một trong hai nhà lãnh đạo (ngoại trừ sự đồng tình hoặc đồng lõa), hoặc các mục tiêu hoặc mục tiêu thu hút sự quan tâm, chú ý và năng lượng tâm lý của họ. Nhưng, sau những suy tư đầu tiên, tôi muốn nhớ rằng sự lãnh đạo cũng đã được xác định với:

• Vị trí đứng đầu công ty, của một bộ phận, v.v..
• Nhiệm vụ của người điều hành đầu tiên, thường là trong quá trình thay đổi.
• Hệ thống, phương pháp hay phong cách chỉ đạo con người.
• Vai trò của người quản lý, bổ trợ cho quản lý.
• Gia đình kỹ năng giao tiếp của các nhà quản lý tốt nhất.
• Khả năng cụ thể để hướng dẫn và tiếp thêm năng lượng cho người khác sau những mục tiêu chung.
• Thái độ nhiệt tình, dễ lây lan và hòa nhập sau một thành tích tập thể.

Trên thực tế, trong những thời điểm này, thay vì nói về các nhà lãnh đạo, nhà văn này thích nói đơn giản hơn về những người quản lý mới và những người lao động mới. Nhưng tôi tin vào thực tế rằng nền kinh tế mới vẫn đang trên đường hoặc tiến trình, và với điều đó chúng tôi chắc chắn sẽ tiếp tục nói về các nhà lãnh đạo, mặc dù chúng tôi cũng sẽ làm như vậy với hồ sơ mới nổi - Peter Drucker đã thu hút chúng tôi một cách chi tiết công nhân tri thức mới:

• Mức độ rõ ràng của sự phát triển cá nhân và chuyên nghiệp.
• Kỹ năng số và thông tin.
• Tự chủ trong hiệu suất và học tập suốt đời.
• Khả năng sáng tạo và thái độ đổi mới.
• Chuyên nghiệp từ xa và đính kèm với chất lượng.
• Nói tóm lại, một tài sản quý giá cho công ty.

Drucker cũng nhấn mạnh rằng những công nhân này, có mối quan hệ với công ty đang phát triển, được thể hiện trung thành với nghề nghiệp hơn là tổ chức của họ... nhưng tôi không nhớ đã đọc bất cứ điều gì về lòng trung thành của anh ấy với các nhà lãnh đạo vĩ đại, người thường xuyên tham lam, đã tố cáo giáo viên được hoan nghênh trong một trong những cuốn sách cuối cùng của anh ấy.

Đương nhiên, khi chúng ta nói về lòng tham - hoặc tham nhũng, lòng tự ái, tôn thờ bản ngã, v.v. - chúng ta không thể khái quát hóa, và một mặt chúng ta cũng nên phân biệt giữa các nhà quản lý cấp cao mạnh mẽ, và một bên là các nhà quản lý hoặc quản lý cấp trung. cái khác Nhưng, bỏ qua sự lạm dụng được tiết lộ của một số ví dụ kinh doanh hàng đầu (sẽ không công bằng khi chỉ trích dẫn Welch), và tập trung vào quản lý cấp trung, chúng ta phải nhấn mạnh sự chuyển đổi từ một cơ quan phân cấp truyền thống trong các công ty sang một cơ sở tri thức hơn. và chức năng chỉ thị và giám sát cho người khác về hỗ trợ và dịch vụ.

Cho đến nay quan điểm khiêm tốn của tôi về cần cập nhật khái niệm lãnh đạo, trong ý định khơi dậy những suy tư và thậm chí là bất đồng, bởi vì mọi thứ chắc chắn phức tạp hơn; nhưng bây giờ tôi sẽ kể kinh nghiệm tìm kiếm thông tin điện tử của tôi về một nỗ lực gần đây để xác định lại vai trò lãnh đạo trong công ty: quản lý theo thói quen. Tôi đã muốn phản ánh nó như một hướng dẫn: Tôi nghĩ chúng ta có thể rút ra những bài học thuộc nhiều loại khác nhau.

Kinh nghiệm của tôi khi tiếp cận DpH

Peter Drucker vừa mới qua đời vào tháng 11 năm 2005 và muốn xem những gì được nói về hướng đi theo mục tiêu (50 năm sau khi người cha nổi tiếng của quản lý hiện đại lập hồ sơ hệ thống quản lý chuyên nghiệp này), tôi bắt đầu tìm kiếm trên Internet, nơi Tôi thường thực hiện những khám phá tình cờ. Chẳng mấy chốc tôi đã tìm thấy sửa chữa hệ thống, và tôi đã tìm thấy cái gọi là “hướng theo thói quen” (ĐpH), đó dường như là một Sự phát triển cần thiết của quản lý theo mục tiêu (DpO) và địa chỉ theo giá trị (DpV). Tôi cũng thấy rằng một nhà cung cấp dịch vụ học tập điện tử nổi tiếng của Tây Ban Nha, ông Jose Ignacio Díez (CEO của Fycsa trước đây, hiện đã tích hợp vào “élogos”), đã cung cấp DpH như một mô hình lãnh đạo mới, và cũng cung cấp nó như là sản phẩm chủ lực của nó cho năm 2006.

Tôi đã quan tâm bởi vì tôi chưa bao giờ liên kết DpO đặc biệt là với lãnh đạo, vì vậy PwD phải là một cái gì đó khác biệt đáng kể: ít liên quan đến quản lý và nhiều hơn về lãnh đạo. ¿DpH sẽ hướng chính xác hướng đi của mọi người trong các công ty và có lẽ rao giảng các giá trị như tính toàn vẹn hoặc sự phụ thuộc vào cộng đồng?

Và khi hướng của các giá trị xuất hiện, tôi đã ngạc nhiên rằng nó muốn liên quan đến hướng theo mục tiêu và một số người đã xem nó như một sự thay thế cho nó: Tôi nói về những năm 90. Đối với tôi, VP không phải là một ý tưởng tồi, và Tôi cũng đã nghĩ cần thiết để nuôi dưỡng các giá trị nhất định trong các công ty (ngoài việc tuyên bố chúng trên các áp phích), nhưng dường như không thực tế khi so sánh nó với học thuyết của DpO (mà, nếu có bất cứ điều gì và theo ý kiến ​​của tôi, đã bị tạp nhiễm trong ứng dụng). Theo quan điểm của tôi, để tiếp tục làm việc chuyên nghiệp để đạt được các mục tiêu quan trọng được lựa chọn và xây dựng tốt, và phải có năng lực (cũng đã nói về các kỹ năng quản lý) và tất nhiên, trong khuôn khổ văn hóa của tổ chức (niềm tin, giá trị, phong cách ...).

Trong quá trình tìm kiếm thông tin về định hướng theo thói quen (DpH), tôi đã đến một nghiên cứu của Deloitte & Touche do Miguel Ángel Alcalá, tổng giám đốc Hiệp hội nghiên cứu quản lý quốc tế chuẩn bị:

“Những thách thức của DpH là hai: xác định đó là những thói quen phù hợp với con người và chỉ ra những con đường để đạt được chúng. Theo nghĩa chặt chẽ này, công việc bao gồm người chinh phục sự thật của chính mình bằng hành động của mình, đồng thời, toàn bộ lợi ích cho chính mình, với hành vi của mình: sống sự thật về những điều tốt đẹp nhận ra trong mỗi hành động và nhận ra điều tốt đẹp phụ thuộc vào sự thật về chính bản thể của nó”. Hiện tại, tôi cứ nghĩ rằng Drucker đã rõ ràng hơn nhiều khi viết và mặc dù ở lần đọc thứ hai tôi nghĩ tôi đã hiểu được điều gì khác, tôi vẫn tiếp tục tìm kiếm nó..

Từ Javier Fernández Aguado, một trong những chuyên gia nổi tiếng của chúng tôi và là cha đẻ của học thuyết mới này, tôi đọc: “Các mục tiêu của công ty có thể đạt được bằng mối đe dọa hoặc bằng thói quen. Thật nguy hiểm khi đòi hỏi một cách quá mức: trong ngắn hạn, nó thường rất hữu ích vì nhân viên làm việc nhiều hơn trong một thời gian, nhưng khi ông chủ đã rời đi, công nhân sẽ ngắt kết nối. Cần phải biết cách kết hợp địa chỉ bằng mối đe dọa với địa chỉ theo thói quen, bao gồm việc triệu tập những mong muốn và lợi ích tốt nhất của mỗi người trong công việc họ làm."Tôi đã để lại ý tưởng rằng nhà lãnh đạo mới nên triệu tập những mong muốn và lợi ích tốt nhất của mỗi người theo dõi, nhưng tôi thú nhận rằng tôi không thích việc các công nhân bị ngắt kết nối khi ông chủ rời đi: ¿Chúng tôi thực sự có hình ảnh đó?

Cũng từ Miguel Ángel Alcalá, tôi đã có thể đọc: “Với định hướng theo thói quen (DpH), một sự cân nhắc có hệ thống (toàn cầu) về công việc và của người thực hiện nó được thiết lập. DpH, cùng với thành quả của công việc, mà các tác giả Trung Âu khác nhau gọi là công việc khách quan (thành quả bên ngoài của công việc), cố gắng hoàn thiện công việc chủ quan: những gì còn lại trong người đàn ông sau khi hoàn thành nghĩa vụ, những gì xảy ra với anh ta trong sự giống nhau của nó. Một công việc khách quan giống hệt nhau có thể liên quan đến các công việc chủ quan thậm chí khác nhau”. Tôi nghĩ rằng tôi đã hiểu các từ, mặc dù các câu tôi có một chút bối rối.

Isidro Fainé, tổng giám đốc La Caixa: “Từ một Hướng lạnh bởi Hướng dẫn, nó đã được chuyển sang Hướng vô trùng bởi Mục tiêu. Bây giờ, Hướng theo giá trị (được giới thiệu ở nước ta bởi các giáo sư Dolan và García), xuất phát từ tư tưởng Ấn Độ; và Tổng cục HABITS (thành quả của suy nghĩ của giáo sư Fernández Aguado), dựa trên văn hóa Hy Lạp, được biểu hiện như những công cụ chất lượng để tiếp tục làm việc vì lợi ích của mỗi thành viên trong các tổ chức chúng tôi làm việc. Đây không phải là vấn đề thay thế Ban Giám đốc bằng Mục tiêu, vì đề xuất những điều này dưới dạng Thách thức và hoàn thành chính phủ bằng cách chỉ ra những cách thích hợp để mỗi công nhân đảm nhận những năng lực mới này, cho phép họ hoàn thành đề xuất Pindar: bạn phải”. Có vẻ như, trên thực tế, nó không chính xác về việc thay thế DpO ...

Tôi đã suy nghĩ về việc mua cuốn sách của Fernández Aguado, khi tôi đồng ý một bài thuyết trình từ công ty cung cấp dịch vụ học trực tuyến mà tôi đã đề cập trước đó, Fycsa (bây giờ “élogos”), được chuẩn bị bởi Sandra Díaz cho một hội nghị được tổ chức tại Madrid (2005). Tôi đã không nhận thức đầy đủ về ý nghĩa của việc quản lý theo thói quen, nhưng sự tò mò của tôi đã được nuôi dưỡng và cuối cùng tôi đã truy cập được những thông tin gần đây liên quan đến việc thực hiện vai trò lãnh đạo. Tôi đã có thể đọc ngay lập tức: “Thói quen, xu hướng lặp lại một hành động, có thể trở thành đức tính hay tật xấu. Các tật xấu là những thói quen không có mục đích tích cực đối với con người, trái lại, các đức tính có mục đích hoàn thiện con người và do đó liên quan đến các hành vi tích cực (Aristotle, 2001). Phân tích khái niệm từ quan điểm của đức hạnh, có thể nói rằng họ là những thói quen có được tạo điều kiện cho việc thực hiện các hành vi tốt”. (Tôi hiểu rằng trích dẫn đề cập đến một phiên bản hiện đại của Đạo đức Nic gastean, được viết bởi Fernández Aguado, và không phải là tái sinh của môn đệ của Plato).

Dường như, trong số những thói quen - đức tính được đề xuất cho người quản lý, có sự gắn kết và cũng có niềm tin rằng mỗi cộng tác viên sẽ phát huy tốt nhất bản thân mình ... Nhưng bạn cũng đi đến những đức tính cơ bản hoặc hồng y, để đổi tên ba và định đề quan điểm (cho sự thận trọng), công bằng (cho công lý), cân bằng (cho tính ôn hòa) và sức mạnh. Dường như đó là cam kết của người quản lý-người lãnh đạo, người có thể thấy được các thói quen đạo đức của mình, để làm gương cho các cộng tác viên của mình.

Ngoài ra, trong bài trình bày của Sandra Díaz tôi đã đọc: “DpH là thành tựu của việc dịch các giá trị của công ty trong các hành động hàng ngày nhằm vượt qua sự thể chế hóa có thể xảy ra trong quá trình trưởng thành của một công ty và duy trì động lực ở mức độ thuận tiện, điều này sẽ xuất phát từ khả năng của các cá nhân và tổ chức để phát minh lại chính mình, không bắt chước các hành vi”. Và cũng: “Người quản lý phải tham dự tất cả các khía cạnh của người đó một cách không thể thiếu. Nhà lãnh đạo thực thụ chinh phục ý chí và cảm xúc của các cộng tác viên, không thao túng họ. Hiểu được mong muốn và quyết định của bạn. Hoạt động thông minh, ý chí và cảm xúc”. (Điều sau khiến tôi dè dặt khi đặt mình vào làn da của người theo dõi).

Tôi cũng thấy một con số trong đó DpO được trình bày như một sự tiến bộ theo hướng dẫn (DpI) mà nó đã thay thế, rằng DpV đã được trình bày như một tiến bộ trên DpO, và DpH đã được trình bày như một tiến bộ trên DpV : sự tiến bộ cần thiết để phục vụ như là một học thuyết để “lãnh đạo gương mẫu”. Tôi chống lại việc đặt câu hỏi về tính hợp lệ của DpO (mặc dù cần phải quan tâm nhiều hơn đến việc xây dựng các mục tiêu), và để thấy nó vượt qua hoặc thay thế bằng đồ họa bởi sự gắn kết với các giá trị được tuyên bố, hoặc bởi một lời rao giảng về các thói quen đạo đức. Nhưng đó là, như tôi đã đề xuất, DpO đối với tôi dường như là một phương pháp quản lý con người vững chắc sau những mục tiêu đầy tham vọng nhưng có thể đạt được, trong khi DpV hoặc DpH dường như liên quan nhiều hơn đến các hành động cá nhân hướng đến hiệu quả, với các kiểu hành động hoặc văn hóa của mỗi tổ chức (mà hình thành một cách hợp lý các giá trị hoặc đức tính riêng của nó).

Tôi đọc nhiều thứ hơn nhưng tôi nghĩ rằng tôi đã sao chép đủ các cụm từ cho chúng tôi biết về DfH - có thể không phải lúc nào cũng đủ rõ ràng - và tôi chỉ muốn khẳng định rằng, nếu tôi giới hạn bản thân trong các thông tin điện tử được thu thập, đó là về việc có các nhà lãnh đạo gương mẫu (Tôi cho rằng mỗi tổ chức sẽ xác định các đức tính, như đã được thực hiện với các giá trị), hoạt động thông minh, ý chí và cảm xúc của người lao động, và hành vi của họ sẽ là một ví dụ. Đây phải là một tổng hợp quá đơn giản đối với tôi, bởi vì Sandra Díaz đã chỉ ra một quá trình cấy ghép phức tạp có liên quan:

• Đội ngũ quản lý.
• Đội ngũ thiết kế.
• Gia sư nội bộ.
• Đội ngũ tư vấn bên ngoài.
• Huấn luyện viên.
• Nhân vật chính của chương trình.
• Các nhóm thảo luận.
• Giảng viên và tài liệu tham khảo.

Vì vậy, học thuyết của Javier Fernández Aguado phải rộng hơn, như chính ông đã xác nhận, trong số những điều khác bởi vì nó đề cập đến cả thói quen kỹ thuật (cứng) và hành vi (mềm). Tuy nhiên, đây không chính xác là giải pháp tôi đang tìm kiếm để xác định lại vai trò lãnh đạo, mặc dù có lẽ nó dành cho người đọc. Tất nhiên, nó dường như chỉ ra sự cải thiện của các hành vi, mặc dù điều này dường như phụ thuộc vào thói quen và đức tính được tuyên bố trong mỗi trường hợp, và trung thành với chúng, mà không rơi vào tình trạng ngoại tình. Người ta thấy rằng thói quen hành vi của chúng ta không đủ tốt, mặc dù có nhiều hội thảo, về lãnh đạo, đã được tổ chức tại các công ty trong những năm gần đây; Không có gì lạ khi một số công ty lớn đang xem xét thúc đẩy nó, nhưng sự đóng góp của họ cho hiệu quả tập thể và chất lượng cuộc sống trong các công ty nên được đảm bảo..

Tôi đề xuất gì

Cuối cùng, tôi đã phải phê phán phần nào về mô hình mà tôi đã nghiên cứu, mặc dù tôi nhận thức được rằng tôi phải bỏ lỡ rất nhiều thông tin về nó. Đó là lý do tại sao tôi cảm thấy bắt buộc phải cầu hôn bạn - quay trở lại vấn đề này - rằng chúng tôi tập trung sự chú ý của chúng tôi vào những người lao động tri thức mới. Chúng ta không nên nhấn mạnh vào một tinh hoa sai lầm hoặc phóng đại của các nhà lãnh đạo trước mặt những người theo dõi. Nhân danh tài năng quản lý, chúng tôi đã đồng ý nhiều điều với nhiều người trẻ “có tiềm năng”, và ngày nay chúng ta biết điều đó Trong nền kinh tế tri thức, khi nó củng cố, những gì đáng để biết; Quản lý vẫn quan trọng, nhưng kiến ​​thức, được nuôi dưỡng bằng cách học hỏi và phát triển lâu dài, là vấn đề sống còn. Chúng ta hãy quên quá nhiều về các nhà quản lý và gắn nhãn cho họ là các nhà lãnh đạo, để tham dự, từ chuyên môn và đạo đức, đến việc học hỏi không ngừng, kiến ​​thức, đổi mới, năng suất và khả năng cạnh tranh.

Tôi nói rằng những gì được tính là kiến ​​thức, bởi vì ngày nay bất kỳ sản phẩm phức tạp vừa phải đều có một nguyên liệu thô thiết yếu: kiến ​​thức. Nhiều sản phẩm, mà không đề cập đến chính PC, có đầy đủ “thông minh”, của kỹ thuật điện tử hoặc cơ điện tử: ô tô, đồ gia dụng, điện thoại, thẻ ... Công nhân là một tài sản cho công ty theo như họ biết, và trong đó họ có thể đóng góp cho sự đổi mới không thể giải thích được. Họ biết nhiều hơn ông chủ của họ và họ nhận thức được tầm quan trọng của kiến ​​thức của họ. Công nhân cần các công ty, nhưng họ cũng cần công nhân tri thức. Các công nhân không yêu cầu được nuông chiều, nhưng họ phải được tôn trọng. (Tất cả điều này đã được nói bởi Drucker, tôi nghĩ, và khá rõ ràng).

Cá nhân tôi, từ cuộc sống của tôi trong một công ty lớn, tôi nhớ rằng điều khiến tôi bận tâm nhất là họ yêu cầu tôi làm những việc lặt vặt, rằng họ không để tôi làm tốt mọi thứ (ừm, điều đó cũng làm tôi bực mình vì họ đã làm điều đó với tôi lý do nhất định); Không phải tôi lúc đó là một ví dụ về một công nhân tri thức (mà chắc chắn là kiến ​​thức cho việc này tôi còn thiếu), nhưng tôi nghĩ điều đó xảy ra với những công nhân mà tôi đang đề cập: họ thích làm tốt mọi việc mà không cần phải có một bộ phận chất lượng mà họ treo huy chương, và họ thích tôn trọng kiến ​​thức và sự sáng tạo của họ, mà không phải trị vì những ý tưởng tốt nhất là của những ông chủ. Họ không thích bất kỳ nhà lãnh đạo nào lấy tín dụng cho việc học tập và phát triển của họ. Họ không thích chính quyền đó áp đặt lý do. Tôi sợ rằng Họ không thích cảm giác bị dẫn dắt bởi người mà họ không chọn, mặc dù họ muốn mở ra không gian cho cảm xúc và trực giác của họ đi kèm với kiến ​​thức của họ.

Ông nói rằng những gì được tính là kiến ​​thức, bởi vì nó tạo thành khả năng hành động; Nhưng, ngoài khả năng, chúng ta phải làm tốt, với kết quả tốt: chúng ta phải có năng lực trong tất cả các hồ sơ năng lực (kiến thức, kỹ năng kỹ thuật, thái độ, sức mạnh cá nhân, kỹ năng xã hội, hành vi ...) mà chúng ta yêu cầu, và chúng ta có để trang bị cho mình những siêu dữ liệu đảm bảo tính hiệu quả: trong số đó, một loại nhân vật chính trong hoạt động nghề nghiệp của chúng ta, hãy tự gọi mình - hãy tự chủ động - tự lãnh đạo hoặc tự kiểm soát. Người đọc sẽ nghĩ, và đúng như vậy, rằng tôi đã vượt qua (khoảng 3.000 từ): Tôi bỏ nó sau đó. Cảm ơn bạn đã quan tâm, cho dù đi kèm với sự đồng ý hay bất đồng quan điểm. Thật đấy.

Bài viết này hoàn toàn là thông tin, trong Tâm lý học trực tuyến, chúng tôi không có khoa để chẩn đoán hoặc đề nghị điều trị. Chúng tôi mời bạn đi đến một nhà tâm lý học để điều trị trường hợp của bạn nói riêng.

Nếu bạn muốn đọc thêm bài viết tương tự như Xác định lại vai trò lãnh đạo trong Công ty, chúng tôi khuyên bạn nên tham gia vào danh mục Quản lý và tổ chức kinh doanh của chúng tôi.