Đào tạo tâm lý xã hội để thúc đẩy việc sử dụng các chiến lược giải quyết xung đột

Đào tạo xã hội học có mục tiêu thúc đẩy việc sử dụng các chiến lược giải quyết xung đột trong Ban giám đốc của một tổ chức dịch vụ kỹ thuật đặt tại tỉnh Villa Clara, Cuba. Khi liên hệ với Ban quản lý của tổ chức này, người ta cũng quan tâm đến việc giải quyết các Chiến lược giải quyết xung đột để cải thiện hiệu suất của Hội đồng quản trị trong việc giải quyết các Xung đột trong động lực bên trong và trong các mối quan hệ với môi trường. đến tổ chức. Mẫu được tạo thành từ 12 thành viên của Hội đồng quản trị. Chương trình đào tạo xã hội học bao gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn chẩn đoán, Giai đoạn can thiệp và Giai đoạn xác minh được phát triển trong 11 buổi làm việc nhóm. Trong số các phương pháp và kỹ thuật được sử dụng là: Quan sát, Phỏng vấn, Bảng câu hỏi, Nhập vai, Sociodrama, Tranh luận và Phân tích tình huống; ủng hộ họ tự phân tích cá nhân. Kết quả thu được cho thấy đào tạo tâm lý xã hội đã tăng cường việc làm dự phòng các Chiến lược giải quyết xung đột trong Ban giám đốc của tổ chức. Từ khóa: Đào tạo tâm lý xã hội, chiến lược giải quyết xung đột, giao tiếp, tổ chức.

Hãy tiếp tục đọc bài viết Tâm lý học này nếu bạn muốn biết thêm về Đào tạo tâm lý xã hội để thúc đẩy việc sử dụng các chiến lược giải quyết xung đột.

1. Giới thiệu
2. Phát triển
3. Phân tích kết quả
4. Kết luận

Giới thiệu

Các tổ chức được tạo ra và được tạo thành từ những người. Nhà tù của nó là để tạo điều kiện cho việc đạt được các mục đích chung. Cấu trúc của bất kỳ Tổ chức nào cũng phải phục vụ nhu cầu của những người hình thành nên nó. Hướng thích hợp nên được tóm tắt ở chỗ nó tạo điều kiện đạt được các mục đích chung bằng cách sử dụng các phương pháp thích hợp.

Vì vậy, nó rất quan trọng quản lý đào tạo và các cơ quan quản lý của tổ chức để họ thực hiện đầy đủ chức năng của mình. Một cách cho việc này là Đào tạo tâm lý xã hội, đó là định hướng để nâng cao năng lực phát triển và hoạt động tích cực và có ý thức của nhân cách trước các vấn đề xã hội; nghĩa là, để tối ưu hóa tính đặc thù của chủ đề, đồng thời với chức năng của nhóm.

Đào tạo xã hội học đã làm nền tảng cho các nhóm T, xuất hiện ở Hoa Kỳ vào năm 1940, có tầm quan trọng và giá trị phương pháp rõ rệt. Những nhóm này phát triển và làm phát sinh Các nhóm đào tạo về độ nhạy và dụng cụ. Đầu tiên, tìm cách cải thiện hình ảnh của chính mình bằng cách thu hút người tham gia vào một hệ thống các mối quan hệ giữa các cá nhân đích thực. Thứ hai, nhằm hướng dẫn người tham gia cộng tác hiệu quả hơn trong một nhóm.

Đào tạo xã hội học được coi là một phương pháp can thiệp tâm lý, trong đó các cách thức truyền tải và đồng hóa cụ thể của kiến thức, kỹ năng và cách làm việc đào tạo những người được đào tạo về quản lý hiệu quả các nhu cầu xã hội cụ thể. Mỗi người tham gia có thể cấu trúc các động lực mới, tìm định hướng, tìm hiểu điều gì đó mới và có thể tự đánh giá và đánh giá hành vi của nhóm.

M. Vorwerg, được trích dẫn bởi Guerra y Segura (1998), nói rằng bất kể chức năng tâm linh cụ thể hoặc cấu trúc thành phần thiết yếu được đào tạo liên quan đến một hành vi xác định, hiệu quả của nỗ lực sửa đổi thông qua đào tạo phụ thuộc vào độ chính xác của tái tạo cấu trúc tâm lý của yêu cầu trong tình huống mô phỏng, về trải nghiệm mà người tham gia sở hữu, về trạng thái ban đầu của cấu trúc được chẩn đoán trong "hình thức hoạt động riêng lẻ". Cũng như khả năng học tập của các môn học, thời gian đào tạo (10 - 15 giờ), các hiệu ứng do đào tạo (người ngủ và động lực) và cuối cùng là điều kiện xã hội thực hiện để có hành vi tối ưu trong điều kiện thực tế của cuộc sống.

Oscar J. Blake, được trích dẫn bởi Guerra y Segura (1998), coi Đào tạo tâm lý xã hội là một phương pháp đào tạo cho phép cải thiện hoạt động quản lý. Đào tạo được định hướng để đáp ứng nhu cầu mà các Tổ chức phải kết hợp kiến ​​thức, kỹ năng và thái độ trong các thành viên của mình để góp phần thích ứng với hoàn cảnh bên trong và bên ngoài mới.

Một trong những khía cạnh mà phương pháp này đã bị ảnh hưởng là giải quyết xung đột và các chiến lược được sử dụng cho việc này.

Mỗi người quản lý sử dụng một phần thời gian tốt của mình để giải quyết và ứng phó với những xung đột không mong muốn. Xung đột không chỉ phát sinh vì các nhà quản lý kém hiệu quả bỏ qua các vấn đề nhất định cho đến khi chúng trở thành xung đột, mà còn vì các nhà quản lý có kỹ năng không thể lường trước tất cả các hậu quả của các hành động mà họ thực hiện.

Bởi vì tầm quan trọng của việc sử dụng dự phòng các chiến lược giải quyết xung đột để duy trì sự cân bằng nội bộ của tổ chức và các mối quan hệ mà nó thiết lập với môi trường; nó được đề xuất để thúc đẩy việc sử dụng các chiến lược giải quyết xung đột trong ban giám đốc, của tổ chức trong đó đào tạo tâm lý xã hội được thực hiện. Do đó, những điều sau đây được đề xuất Mục tiêu cụ thể:

• Chẩn đoán của chiến lược giải pháp của xung đột và việc làm dự phòng của cùng một.
• Tăng cường chiến lược giải quyết xung đột việc làm, thông qua đào tạo tâm lý xã hội cho các thành viên của ban giám đốc.
• Kiểm tra các việc làm dự phòng về các chiến lược giải quyết xung đột, một khi đào tạo tâm lý xã hội đã được phát triển.

Cần xác định các khía cạnh thiết yếu liên quan đến xung đột và chiến lược giải pháp của cùng một vấn đề mà công việc hiện tại dựa trên.

Các xã hội không đồng nhất, và không phải tất cả mọi người đều có chung một thế giới trong một xã hội. Các cá nhân, giai cấp và lợi ích nghề nghiệp có thể xung đột vì mục tiêu và phương thức hành động của họ trái ngược nhau.

Vì vậy, một trong những khía cạnh vốn có trong cuộc sống của Tổ chức là Xung đột; đã được tiếp cận từ khác nhau quan điểm:

• Truyền thống: Nó giả định rằng tất cả Xung đột là tiêu cực và do đó nên tránh. Xung đột được coi là kết quả rối loạn của giao tiếp kém, thiếu cởi mở giữa mọi người và thiếu người quản lý để đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên. Quan điểm này tương ứng với thái độ phổ biến đối với hành vi của các nhóm trong thập niên 30 và 40 của thế kỷ 20.
• Mối quan hệ của con người: Nó được xác định rằng Xung đột là một sự xuất hiện tự nhiên trong tất cả các nhóm và Tổ chức và những người ủng hộ việc chấp nhận Xung đột, nói rằng nó không thể được loại bỏ và có những lúc nó có thể có lợi cho việc thực hiện của nhóm. Quan điểm này chi phối lý thuyết về Xung đột từ cuối thập niên 40 đến giữa thập niên 70 của thế kỷ 20.
• Người tương tác: Kích thích Xung đột trên cơ sở rằng một nhóm hài hòa, bình tĩnh và hợp tác có xu hướng giữ tĩnh và không thể đáp ứng nhu cầu của họ để thay đổi, đổi mới. Do đó, đóng góp chính là khuyến khích các nhà lãnh đạo nhóm duy trì mức độ Xung đột tối thiểu và liên tục, giúp nhóm trở nên khả thi, tự phê bình và sáng tạo..

Trong cuốn sách "Quản trị: lý thuyết và thực hành", Stephen P. Robins (1994) định nghĩa xung đột là một quá trình bắt đầu khi một bên nhận thấy rằng một bên khác đã ảnh hưởng tiêu cực đến điều đó trong phần đầu tiên ước tính. Khái niệm này cho phép thích ứng với sự đa dạng của các tình huống xung đột và cường độ của chúng trong bối cảnh lao động.

Năm ý định được xác định để xử lý Xung đột, trong đó các tác giả khác biểu thị Chiến lược Giải pháp Xung đột. Họ là:

• Cạnh tranh, khi người đó tìm cách thỏa mãn lợi ích của họ bất kể ảnh hưởng của họ đến những người khác có liên quan đến cuộc xung đột.
• Trốn tránh Một người có thể nhận ra rằng một cuộc xung đột tồn tại và muốn rút hoặc loại bỏ nó.
• Vui lòng: Khi một bên tìm cách xoa dịu đối thủ về lợi ích của mình, một bên sẽ hy sinh lợi ích của mình.
• Hợp tác: Khi các bên tham gia xung đột muốn thỏa mãn cá nhân mối quan tâm của tất cả các bên, ý định của các bên là giải quyết tranh chấp bằng cách làm rõ sự khác biệt, thay vì xen vào các quan điểm khác nhau (win-win)..
• Thỏa thuận với nhượng bộ: Mỗi phần của cuộc xung đột cố gắng đưa ra một cái gì đó, sự tham gia diễn ra, dẫn đến một kết quả trung gian. Không có người chiến thắng hay kẻ thua cuộc được xác định.

Điều quan trọng khi đối mặt với xung đột không phải là xem xét rằng có một chiến lược duy nhất mà mọi người đều có thể được giải quyết, mà là sự đa dạng của các khía cạnh đặc trưng cho từng tình huống phải được tính đến và phân tích cụ thể cho phép thích ứng chiến lược với tình hình hiện tại tùy thuộc vào mục đích sử dụng mà họ có. Tóm lại, điều này đề cập đến việc sử dụng ngẫu nhiên các chiến lược giải quyết xung đột.

Kenneth Clocke và Joan Goldsmith (1995) dựa trên kinh nghiệm chuyên môn cung cấp một số cách sử dụng nhất định cho từng Chiến lược:

• Trốn tránh khi vấn đề có vẻ tầm thường; để hạ nhiệt, giảm căng thẳng hoặc lấy lại sự thanh thản; khi vấn đề là tiếp tuyến hoặc có triệu chứng.
• Cạnh tranh: để đạt được các hành động quyết đoán và nhanh chóng; trong trường hợp khẩn cấp; để củng cố các quy tắc và kỷ luật không phổ biến.
• Vui lòng: Khi một người sai hoặc để chứng minh rằng một người là hợp lý; để đạt được các khoản tín dụng; để giữ gìn sự hài hòa hoặc tránh đổ vỡ.
• Thỏa thuận với nhượng bộ: Khi mục tiêu của bạn là quan trọng vừa phải; để đạt được một sự điều chỉnh tạm thời các vấn đề phức tạp; để đạt được các giải pháp nhanh dưới áp lực thời gian.
• Hợp tác: Khi mục tiêu là học hỏi; khi cần giải pháp dài hạn; để đạt được cam kết bằng cách đưa ra quyết định đồng thuận; để khuyến khích một hoặc cả hai người tham gia.

Truyền thông đóng một vai trò cơ bản trong sự xuất hiện của Xung đột và trong hành vi được tuân theo khi sử dụng Chiến lược cho giải pháp dự định được trao cho

Giao tiếp được định nghĩa là một quá trình mà mọi người cố gắng chia sẻ một ý nghĩa thông qua việc truyền tải các thông điệp tượng trưng. Định nghĩa này bao gồm ba điểm cốt yếu: Con người, và do đó để hiểu về Giao tiếp, bạn cần cố gắng hiểu mọi người liên quan đến nhau như thế nào; nó bao gồm việc chia sẻ một ý nghĩa, có nghĩa là, để mọi người giao tiếp, họ phải chấp nhận các định nghĩa của các từ họ đang sử dụng; là biểu tượng, âm thanh, cử chỉ, chữ cái, số và từ chỉ đại diện hoặc là một xấp xỉ của các ý tưởng bạn đang sử dụng.

Thực tế là cóCác cuộc thảo luận giới hạn sự hiểu biết về thông điệp phát ra (Rào cản) ảnh hưởng tiêu cực đến hành động giao tiếp. Trong sự tương tác được thiết lập bởi người gửi và người nhận, sự hiện diện của các Rào cản giao tiếp này có thể làm biến dạng, trong tình huống Xung đột, hình ảnh mà mỗi bên có về Xung đột và hình ảnh mà mỗi bên có liên quan đến nhau trong tình huống đó mặt Do đó, cần phải giảm sự tồn tại của Rào cản Truyền thông để đảm bảo rằng tình huống Xung đột được coi là ít bị bóp méo nhất có thể, vị trí của đối phương đối với đối thủ và đối với Xung đột và cả Chiến lược sử dụng trong những hoàn cảnh đó Tất cả điều này sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của quá trình giao tiếp và do đó trong giải pháp của Xung đột.

Phát triển

Để phát triển đào tạo tâm lý xã hội, một nhóm gồm 12 thành viên của ban giám đốc của tổ chức đang được nghiên cứu, tất cả đều tỏ ra thích thú khi tham gia cùng.

Chương trình đào tạo xã hội học được thiết kế theo 3 giai đoạn với 11 buổi và nửa giờ làm việc nhóm. Giai đoạn chẩn đoán bao gồm 3 phiên, can thiệp với 6 phiên và quan sát với 2 phiên thực hiện 5 tuần sau giai đoạn can thiệp. Các phiên có tần suất hàng tuần và thời lượng 2 giờ.

Giai đoạn chẩn đoán Mục tiêu của nó là chẩn đoán các chiến lược giải quyết xung đột và việc làm dự phòng giống nhau. Với các nhiệm vụ: Quan sát một Hội đồng quản trị; thành lập nhóm công tác; áp dụng các kỹ thuật cho phép xác định các chiến lược giải quyết xung đột và các rào cản truyền thông; phân tích kết quả thu được trong các kỹ thuật; đưa ra đề xuất can thiệp có tính đến kết quả thu được.

Giai đoạn can thiệp. Mục tiêu: thúc đẩy việc sử dụng các chiến lược giải quyết xung đột; thúc đẩy việc giảm các rào cản của truyền thông được chẩn đoán. Với các nhiệm vụ: Thực hiện các kỹ thuật làm việc để phát triển các phiên; phân tích kết quả của các kỹ thuật được thực hiện.

Giai đoạn xác minh. Mục tiêu: để xác minh việc làm dự phòng của các chiến lược giải quyết xung đột. Và giảm các rào cản truyền thông. Với các nhiệm vụ: Thực hiện các phiên làm việc nhóm trong đó các thay đổi dự kiến ​​được xác minh với việc thực hiện các kỹ thuật; so sánh kết quả của Giai đoạn chẩn đoán và Giai đoạn xác minh.

Phân tích kết quả

Giai đoạn chẩn đoán: Nó đã được tiết lộ rằng trong các tình huống xung đột, các chiến lược được sử dụng nhiều nhất bởi ban giám đốc khi làm việc theo nhóm là: cộng tác được sử dụng trong 59,6% trường hợp và trốn tránh được sử dụng trong 29,8%, trong phần còn lại của các tình huống xung đột chiến lược được trình bày được sử dụng để cạnh tranh, xin vui lòng và giải quyết với sự nhượng bộ, mà không có bất kỳ chiến lược nào đạt được hàng trăm.

Khi giám đốc điều hành đối mặt với các tình huống xung đột trên cơ sở cá nhân, các chiến lược được sử dụng phổ biến nhất là: hợp tác, cạnh tranh và làm ơn.

Sự tồn tại của Rào cản trong giao tiếp cũng được chẩn đoán: thói quen nghe kém ở 83,3% đối tượng; đánh giá 50,0%; cảm xúc tăng 25,0% và rập khuôn 8,33%. Các rào cản vật lý ảnh hưởng đến 100% đối tượng và được trình bày trong toàn bộ giai đoạn.

Khi sự hiện diện của các rào cản giao tiếp là rõ ràng trong các đối tượng và trong môi trường bên ngoài nơi diễn ra các buổi làm việc nhóm; quyết định đưa vào Giai đoạn can thiệp hai phiên làm việc nhóm để thúc đẩy việc giảm bớt và ủng hộ phát triển Đào tạo tâm lý xã hội trong việc sử dụng Chiến lược giải quyết xung đột.

Giai đoạn xác minh: Rõ ràng là các chiến lược được sử dụng nhiều nhất bởi ban giám đốc khi hoạt động như một nhóm; hợp tác 49,6%, cạnh tranh 20,8% và sắp xếp với nhượng bộ 18,7%. Phần còn lại của các chiến lược không đạt được bởi hàng trăm liên quan trong tần suất sử dụng. Chiến lược giải quyết xung đột được sử dụng ngẫu nhiên trong 84,37% xung đột; và không dự phòng trong 15,62%.

Khi làm việc riêng lẻ, các chiến lược giải quyết xung đột thường được sử dụng là: cộng tác với sự nhượng bộ, cạnh tranh và làm ơn.

các rào cản giao tiếp cá nhân chúng được biểu hiện theo cách sau: đánh giá ở 18,18% đối tượng; rập khuôn bằng 9,09% và thói quen nghe kém 45,5%. 81,81% đối tượng báo cáo rằng họ bị ảnh hưởng bởi các rào cản vật lý.

Khi so sánh kết quả ở giai đoạn này và giai đoạn khác, người ta thấy rằng: số lượng đối tượng sử dụng chiến lược giải quyết xung đột tăng lên, hợp tác, sắp xếp với sự nhượng bộ và cạnh tranh. Vui lòng giảm số lượng đối tượng sử dụng chiến lược giải quyết xung đột. Rõ ràng là các đối tượng kết hợp các Chiến lược giải quyết tranh chấp mà họ không sử dụng trong giai đoạn chẩn đoán. Số lượng các tình huống trong đó các chiến lược giải quyết xung đột được sử dụng ngày càng tăng. Chúng làm giảm các rào cản giao tiếp cá nhân được thể hiện trong công việc của những người quản lý này, đặc biệt là những người đề cập đến thói quen lắng nghe và đánh giá xấu; những người đề cập đến cảm xúc không còn hiện diện. Giảm số lượng đối tượng báo cáo cảm thấy bị ảnh hưởng bởi các rào cản vật lý.

Khi một nhóm tăng việc sử dụng các chiến lược giải quyết xung đột để hợp tác và giải quyết với những nhượng bộ. Giống như việc sử dụng dự phòng các chiến lược giải quyết xung đột.

Kết luận

Đào tạo xã hội học tăng cường việc làm dự phòng của các chiến lược giải quyết xung đột trong Hội đồng quản trị của tổ chức nơi chúng tôi làm việc, cả về loại chiến lược được sử dụng thường xuyên nhất và bởi sự gia tăng sử dụng của họ một cách ngẫu nhiên. Ở cấp độ cá nhân, các nhà quản lý đã sửa đổi các chiến lược giải quyết xung đột được sử dụng và giảm sự hiện diện của các rào cản giao tiếp cá nhân..

Bài viết này hoàn toàn là thông tin, trong Tâm lý học trực tuyến, chúng tôi không có khoa để chẩn đoán hoặc đề nghị điều trị. Chúng tôi mời bạn đi đến một nhà tâm lý học để điều trị trường hợp của bạn nói riêng.

Nếu bạn muốn đọc thêm bài viết tương tự như Đào tạo tâm lý xã hội để thúc đẩy việc sử dụng các chiến lược giải quyết xung đột, Chúng tôi khuyên bạn nên vào danh mục Huấn luyện của chúng tôi.