Kỹ thuật và công cụ quản lý kiến ​​thức

Trong bài viết này của PsychologyOnline, chúng tôi muốn xác định tất cả những nỗ lực của công ty và cá nhân để cải thiện hiệu suất hiện tại hoặc tương lai thông qua việc truyền đạt kiến ​​thức, đào tạo thái độ và cải thiện kỹ năng. Đó là lý do tại sao chúng tôi sẽ phát âm và mô tả một loạt Kỹ thuật và công cụ quản lý kiến ​​thức.

Bạn cũng có thể quan tâm: NLP (Lập trình thần kinh học) và căng thẳng công việc. Kỹ thuật can thiệp phòng ngừa rủi ro nghề nghiệp Chỉ số

1. Lời nói đầu
2. Dạy kèm:
3. Huấn luyện
4. Kèm cặp
5. Bản sao
6. Nhân viên luân chuyển
7. Hợp tác và làm việc nhóm
8. Nắm bắt kiến ​​thức
9. Phát triển lãnh đạo
10. Bỏ liên kết phỏng vấn
11. Chia tay

Lời nói đầu

Vào năm 2001, tôi đã rất gần với vấn đề rất bùng nổ của Quản lý kiến ​​thức, Đó là những thời điểm mà nền kinh tế mới, nghĩa là các công ty dựa trên tri thức, đã hết lòng yêu thương các nhà đầu tư và quản lý nguồn nhân lực nó trở nên không thể thiếu cho sự phát triển của tất cả các dự án đó, một số người nói rằng đó sẽ là một mốt khác và những người khác lập luận rằng cuối cùng họ đã đặt mình vào vị trí xứng đáng với những người tạo ra sự giàu có.

Ngày nay tôi hiểu rằng các vị trí không quá đối lập và tất cả các công ty đều là những người của mới hoặc cũ nền kinh tế đã hiểu được giá trị đích thực của con người và điều này được thấy trong sự nổi bật và tăng tính chuyên nghiệp của các bộ phận nhân sự trong tất cả các loại hình tổ chức.

Trong phần phát triển của bài viết này, tôi sẽ đưa ra một số kỹ thuật tách biệt có thể không được xác định là công cụ hữu ích để quản lý và mở rộng kiến ​​thức, nhưng, xem như một phần và là một phần của chiến lược kinh doanh, cung cấp giá trị lớn trong việc quản lý tài nguyên này luôn luôn đã ở đó, mặc dù chúng tôi gọi nó là khác nhau hoặc giảm thiểu tầm quan trọng của nó.

Trước hết tôi sẽ dựa vào ý tưởng của James Jenks, người xác định mục đích này, các công cụ sau:

• Đánh giá: Thường xuyên xem xét nhu cầu đào tạo, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu.
• Phát triển phân công, luân chuyển công việc hoặc chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác.
• Phát triển dự án hoặc nhiệm vụ liên quan đến kinh nghiệm và khả năng đặc biệt của bạn.
• Phát triển và tận dụng quản lý quan hệ công chúng.
• Khóa học nội bộ, bắt nguồn từ các chương trình đào tạo của công ty.
• Các khóa học bên ngoài: hội thảo ngắn “đóng hộp” hoặc được trang bị trước liên quan đến nhu cầu của công ty.
• Bóng (theo dõi): đào tạo tại chỗ với sự giám sát của người quản lý có kinh nghiệm hơn.
• Phát triển bản thân tập trung vào các lĩnh vực tương tự và áp dụng trực tiếp vào công việc.

Dạy kèm:

Họ là định hướng hoàn thiện các mối quan hệ được thiết lập giữa các nhân viên, để một trong những nhân viên, thường có cấp bậc cao hơn hoặc tương tự, nhưng có nhiều kinh nghiệm hơn, đóng vai trò là cố vấn, người lập mô hình hành vi, người hỗ trợ liên hệ và hỗ trợ nói chung.

Huấn luyện

Con số này của huấn luyện viên, huấn luyện viên, nó bắt đầu được sử dụng ở một số công ty hỗ trợ quản lý cấp cao. Ngày nay có thể thấy họ trong các cuộc họp của các nhà lãnh đạo để nói chuyện và làm việc về kiến ​​thức có được và các chủ đề để phát triển.

Mục tiêu chung là giúp các nhà lãnh đạo cần tăng cường kỹ năng hoặc cải thiện trong một lĩnh vực cụ thể.

Chúng ta có thể định nghĩa nó là: một quy trình phát triển có kế hoạch nhằm khám phá và giải phóng tiềm năng học tập của một người hoặc nhóm, nhằm cải thiện kết quả kinh doanh và sự hài lòng cá nhân.
Có nhiều loại khác nhau huấn luyện deejecutivos:

Phản hồi-huấn luyện: Thời hạn của nó là từ một đến sáu tháng, giám đốc điều hành nhận được phản hồi thông qua một chương trình giúp anh ta được đào tạo để đáp ứng các nhu cầu cụ thể.

Huấn luyện phát triển toàn diện: thời hạn của nó là từ sáu đến mười hai tháng, nó được thiết lập giữa huấn luyện viên và điều hành một mối quan hệ mật thiết và gần gũi hơn. Rất nhiều thông tin được thu thập từ người này, phỏng vấn những người khác nhau, giám đốc, đồng nghiệp, cộng tác viên, và, đôi khi, khách hàng, nhà cung cấp và thậm chí là thành viên gia đình..

Sau khi thu thập dữ liệu hoàn tất, giảng viên sẽ gặp giám đốc để phân tích kết quả và phát triển kế hoạch phát triển.
Huấn luyện viên làm việc cho đến khi kế hoạch được thực hiện và đã cố gắng cải thiện mục tiêu theo đuổi.

Huấn luyện nhiệm vụ: loại này huấn luyện đề xuất cung cấp cho giám đốc điều hành kiến ​​thức và kỹ năng trong một lĩnh vực nhất định, (tiếp thị, tài chính, thuyết trình công cộng, v.v.)
Các giảng viên là các chuyên gia trong một chuyên ngành cụ thể, và các phiên họp đầy đủ sẽ được tập hợp để đảm bảo rằng người đó đã có được kiến ​​thức và kỹ năng phù hợp của môn học đó.

Cần lưu ý rằng huấn luyện đối với các giám đốc điều hành, trong phần còn lại của chiến lược phải phát triển kiến ​​thức và khoản đầu tư này không bị độc quyền bởi một người.

Kèm cặp

Một người cố vấn là một con số với một số kinh nghiệm giúp học hỏi, Chỉ đường, đồng hành. Nó là một người hỗ trợ của một quá trình khám phá và khẳng định.

Luôn luôn có hai người thuộc cùng một tổ chức.

Nó nói với chúng tôi, Chip Bell, chuyên gia tư vấn trong cố vấn, Người cố vấn, giống như môn đệ của mình, phải dựa vào bốn đặc điểm chính để mối quan hệ có lợi: khiêm tốn, tò mò, tự tin và khả năng lắng nghe.

Các bước để làm theo để thực hiện tốt một chương trình là:
Đầu tiên, hãy chắc chắn về ơn gọi của các bên can thiệp; gia sư và người phải được thuyết phục về lợi ích của nhiệm vụ được phát triển.

Thứ hai, hoạt động này ngụ ý đào tạo và đào tạo, của người dưới quyền giám hộ và cũng là của gia sư, vì nếu chưa từng có trước đây, bạn nên được đào tạo về vấn đề này.

Thực tiễn này phát sinh vào những năm tám mươi, khi nhiều công ty giải quyết các quy định nhân viên sâu sắc, thay đổi cấu trúc, di chuyển theo địa lý và chức năng.

Trong bối cảnh đó, các công ty muốn các giá trị như lòng trung thành, sự tin tưởng, sự đồng nhất với các mục tiêu của công ty sẽ được phục hồi trong nhân viên.

Đó là lý do tại sao nó cố gắng chia sẻ với họ kiến ​​thức, kinh nghiệm, tiêu chí và quyết định thông qua các chương trình dịch vụ tư vấn.

Những chương trình tìm kiếm mục tiêu ưu tiên như:

• Đào tạo các nhà quản lý tương lai.
• Sự cải thiện trong mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên.
• Việc mở một kênh phản hồi từ cấp thấp hơn đến cấp cao hơn.
• Quản lý kiến ​​thức trong tổ chức.

Mối quan hệ dựa trên thỏa thuận để duy trì liên lạc thường xuyên trong một khoảng thời gian nhất định Mối quan hệ không nên chịu sự phân cấp trực tiếp giữa những người liên quan. Cả người cố vấn và môn đệ phải có thể tách biệt thuật ngữ khỏi chương trình mà không phải tiếp tục không chính thức. Đối với điều này, đệ tử phải rõ ràng ngay từ đầu những gì anh ta muốn nhận được từ người cố vấn của mình, truyền đạt nó và cố gắng để đạt được nó.
Một trong những khả năng mà chính sách này mang lại cho chúng ta là khả năng nắm bắt kiến ​​thức ngầm, nơi các nhân viên lớn tuổi có thể đào tạo những người có ít kinh nghiệm. Người ta cho rằng các nhà lãnh đạo giỏi nhất xuất hiện từ các nhà lãnh đạo khác đã hình thành nên họ.

Liên quan đến quản lý tri thức, cố vấn nhằm giải thích kiến ​​thức của họ về quản lý con người và quản lý và điều hành kinh doanh.

Nhưng người cố vấn chăm sóc kiến ​​thức đó “lưu thông” trong toàn tổ chức, để quá trình tự phục hồi và không thấy điều đó lặp lại liên tục.

Sự nghiệp tự định hướng

Mọi người không còn làm việc cả đời trong cùng một tổ chức; vì lý do đó; sự nghiệp của họ thuộc về họ và họ phải làm gì đó để định hướng họ.

Trong kế hoạch của những năm trước, khi các công ty chỉ chịu trách nhiệm cho sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên, họ cũng chịu trách nhiệm duy trì việc làm của họ. Trong kế hoạch hiện tại nơi một người thay đổi nhiều lần trong quá trình làm việc của họ, cô ấy chịu trách nhiệm về những thay đổi mà cô ấy giả định và, từ quan điểm này, chịu trách nhiệm cho sự nghiệp của cô ấy.

Sự nghiệp mở hay Đăng việc

Trong những trường hợp này, công ty mở tất cả các vị trí và mọi người áp dụng cho các vị trí mà họ muốn chiếm giữ. Đó là một cách để hướng sự tiếp cận của chính cuộc đua từ một hành động cá nhân: giải thích rằng bạn muốn tham gia vào một tìm kiếm trong phạm vi của chính công ty.

Các công ty áp dụng thành công công cụ này trước tiên trong một lĩnh vực tự do ngôn luận, nơi mọi người có thể nói mà không sợ bị trả thù muốn thay đổi vị trí và phát triển.
Một chìa khóa khác là thông tin: nó phải được phổ biến một cách minh bạch những tìm kiếm nội bộ là gì và khi nào nó được quyết định đi đến thị trường.

Kế hoạch chuyên nghiệp trẻ

Đó là lựa chọn một nhóm người được đào tạo có hướng dẫn từ cùng một chương trình sẽ là người quản lý tương lai hoặc người chủ chốt trong tổ chức.

Để các chương trình này thành công, điều cần thiết là lái xe tối đa và các nhà quản lý chính phải làm rõ kế hoạch nghề nghiệp của những người trẻ này.

Không chỉ khả thi khi áp dụng chúng trong các tổ chức lớn, mà bất kỳ ai nghĩ rằng nguồn nhân lực của họ là vốn trí tuệ của công ty và coi họ là chiến lược cho doanh nghiệp của họ, nên tính đến những người trẻ cho tương lai của tổ chức..

Các chương trình khác nhau dành cho giới trẻ:

• Học bổng và thực tập: dành cho sinh viên giữa sự nghiệp và lên tới 70%.
• Học viên: dành cho sinh viên đại học với 85% đối tượng được phê duyệt và trong năm ngoái.
• Các chương trình dành cho sinh viên trẻ tốt nghiệp tham gia vào tổ chức trong mối quan hệ phụ thuộc.

Một khía cạnh quan trọng của quá trình này là tuyển dụng thông qua các kênh khác nhau:

• Quảng cáo: tính nguyên bản được tìm kiếm và hình ảnh và giá trị của công ty được truyền tải. Chúng khác với tìm kiếm truyền thống.
• Các trường đại học: Bài thuyết trình được thực hiện với video và tài liệu của công ty được gửi.
• Những người được giới thiệu: Những người trẻ tuổi từ lứa trước đã quan tâm.
• Khi chương trình được biết đến, bạn có thể nhập chương trình giảng dạy từ trang web của công ty.

Các đặc điểm và lợi ích của các chương trình này nói chung được biết đến vì những gì trong quy trình tuyển chọn nên hoạt động với các nhóm lớn, có thể vượt qua hàng ngàn ứng cử viên.

Các giai đoạn tham gia vào chương trình bắt đầu bằng việc tiếp nhận và đọc sơ yếu lý lịch, sau đó các cuộc phỏng vấn nhóm sẽ được tổ chức trong đó các đặc điểm của chương trình, đánh giá tiềm năng và tính cách nhóm sẽ được trình bày với sự tham gia của các nhà lãnh đạo tương lai..

Do đó, sau khi vượt qua các thử nghiệm ban đầu khi tìm kiếm các nhà lãnh đạo trong tương lai, con số này giảm đáng kể và bạn bước vào giai đoạn cụ thể hơn của quy trình, trong trường hợp cá nhân này:

• Một cuộc phỏng vấn sâu cá nhân với Nhân sự.
• Phỏng vấn sâu với các nhà lãnh đạo cuối cùng, có thể đạt tới năm.
• Đánh giá tâm lý.
• Đánh giá kỹ thuật, trong một số trường hợp.
• Đánh giá ngôn ngữ.
• Phỏng vấn tuyển dụng cuối cùng.

Các hoạt động thường xuyên nhất trong các chương trình này là:

• Các khóa học theo phong cách truyền thống.
• Đào tạo tại nơi làm việc.
• Hội thảo.
• Hướng dẫn.
• Công trình đặc biệt (dự án).

Bản sao

Kỹ thuật này được mô tả bởi Nonaka, về quản lý của công ty kiến ​​thức, bao gồm thành lập một tổ chức nhân đôi các quy trình, dự án, hoạt động vận hành và trách nhiệm quản lý.

Nguyên tắc cơ bản của cơ cấu tổ chức của các công ty Nhật Bản là trùng lặp.
Sao chép là quan trọng, bởi vì kích thích giao tiếp và đối thoại thường xuyên hơn. Điều này tạo ra một “địa hình nhận thức chung” giữa các nhân viên, và theo cách này, tạo điều kiện cho việc truyền tải kiến ​​thức ngầm.
Khi các thành viên của tổ chức chia sẻ thông tin ngầm, họ có thể nắm bắt những gì người khác đang cố gắng thể hiện. Điều này cho phép mở rộng kiến ​​thức rõ ràng mới cho toàn bộ công ty, để các nhân viên khác có thể tiếp thu nó.

Logic của sự trùng lặp nó phải được hiểu là một quá trình chồng chéo trong đó các bộ phận chức năng khác nhau làm việc cùng nhau thông qua sự phân công lao động chung.

¿Tại sao chỉ định hai hoặc nhiều nhóm nhân viên cho cùng một dự án phát triển sản phẩm?.
Bởi vì, khi có trách nhiệm chung, thông tin được nhân lên và năng lực của công ty tạo ra và đưa vào thực tế các khái niệm được tăng tốc..

Quyền truy cập miễn phí vào tất cả các thông tin của công ty phục vụ để tạo sự trùng lặp.

Chìa khóa là liên tục khuyến khích nhân viên dùng reexamine mọi thứ họ cho là thực tế đã được chứng minh và an toàn.

Nhân viên luân chuyển

Vòng quay là một cách khác để tạo ra kiến ​​thức và để tăng giá trị của nhân viên để phát triển các kỹ năng mới và biết công ty từ nhiều khía cạnh.

Những chương trình này là một số phương pháp truyền đạt kiến ​​thức hiệu quả nhất, Bởi vì ở nhiều công ty, kiến ​​thức và kinh nghiệm chỉ được tìm thấy ở một số người, vì vậy những nhân viên tiếp xúc hàng ngày với các chuyên gia này được hưởng lợi rất nhiều từ các kỹ năng và kiến ​​thức của họ, tuy nhiên, lĩnh vực của họ ảnh hưởng khá hạn chế, do đó, việc chuyển chúng sang các bộ phận khác nhau của công ty phục vụ để tạo điều kiện cho sự giàu có đó.

Hợp tác và làm việc nhóm

Các đội thường xuyên chuyển đổi nỗ lực cá nhân thành thành công phi thường. Các nghiên cứu về các nhóm hiệu suất cao cho thấy các nhóm thường thúc đẩy tài năng cá nhân hướng tới thành tích tập thể. Đối mặt với nhu cầu mạnh mẽ, các nhóm giải quyết vấn đề tốt hơn so với các cá nhân bị cô lập, ngoài việc truyền tải kiến ​​thức và phong cách làm việc.

Nắm bắt kiến ​​thức

Ý tưởng bao gồm đầu tư vào các nhà cung cấp bên ngoài Họ đóng góp ý tưởng, khuôn khổ và công cụ mới để củng cố tổ chức. Các nhà tư vấn và nhà thầu phụ, được sử dụng hiệu quả, có thể chia sẻ kiến ​​thức của họ, tạo ra những kiến ​​thức mới và lập kế hoạch tốt hơn ngay cả những người, vì họ gần với công việc, chưa đạt được nó.

Nhiều công ty học cách sử dụng các cố vấn, không phụ thuộc vào họ. Cách tiếp cận này đòi hỏi phải thích nghi, không áp dụng các mô hình của các cố vấn, vì mỗi công ty có cách áp dụng những ý tưởng đó. Kiến thức phải được chuyển đến tổ chức khách hàng để các cố vấn cuối cùng trở nên không cần thiết vì công việc của chính họ.

Công ty phải làm sáng tỏ các phương pháp và công cụ của các cố vấn để nhân viên của bạn có thể sao chép và triển khai chúng sau này. Vay có nghĩa là tập trung ít hơn vào các dự án và nhiều hơn vào các phương pháp tái cấu trúc với sự giúp đỡ của nhà tư vấn.

Sử dụng thành công một cố vấn có nghĩa là “mượn kiến ​​thức của họ để biến nó thành của riêng họ”, không giống như thuê nó.

Phát triển lãnh đạo

Khi một tổ chức đã thiết lập những đặc điểm của một nhà lãnh đạo giỏi theo văn hóa tổ chức và môi trường chuyên nghiệp của họ, điều cần thiết là họ thiết kế, thực hiện và định hướng theo mục đích riêng của họ là hệ thống phát triển quản lý.

Chúng ta phải nhớ rằng trong một tổ chức giả vờ là người truyền tải kiến ​​thức, Trách nhiệm quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo giỏi là phát triển cá nhân các nhà lãnh đạo khác.

Chúng ta phải đầu tư vào đội ngũ nhân viên hiện có để củng cố và cải thiện nó. Một phần của việc học được thực hiện trong các chương trình và trung tâm đào tạo; Nhiều hơn nữa được thực hiện trong thực tế trong công việc. Trong cả hai trường hợp, các nhà quản lý trau dồi vốn trí tuệ bằng cách đầu tư vào việc học tập trong đó nghiên cứu được kết hợp với hành động, những ý tưởng mới thay thế những ý tưởng cũ và thay đổi hành vi.

Một chiến lược xây dựng của công trình vốn trí tuệ khi các nhà quản lý hàng đầu đảm bảo rằng sự phát triển không chỉ là một hoạt động học thuật, khi đào tạo được liên kết với kết quả của công ty, không phải là lý thuyết đơn giản, khi học tập tích cực và khi học tập có hệ thống từ kinh nghiệm làm việc.

Bỏ liên kết phỏng vấn

Trong các công ty nơi xảy ra sự tách rời không có sự kiện đau thương hoặc bằng sự ra đi tự nguyện của nhân viên, trong trường hợp này, chúng tôi có cơ hội mạnh mẽ để nhận phản hồi trực tiếp từ một người mà không bị giới hạn bởi tư cách thành viên của họ trong cơ cấu tổ chức, có thể cung cấp thông tin liên quan trực tiếp.

Một số tác giả đề nghị hãy để một khoảng thời gian trôi qua giữa lối ra và kiểu phỏng vấn này, Để đạt được tính khách quan cao hơn, những người khác khuyên bạn nên làm điều đó trong thời gian ngắn nhất.

Chia tay

Theo ý tưởng của Dave Ulrich, chúng tôi nghĩ rằng người quản lý phải sa thải những cá nhân không đáp ứng yêu cầu tối thiểu. Đôi khi, những cá nhân đủ điều kiện trước đây, nhưng chưa phát triển các kỹ năng mới, không còn là phương pháp làm việc mới. Những lần khác, họ không thể thay đổi, học hỏi và thích nghi.

Một công ty phải có can đảm để sa thải có hệ thống đến tỷ lệ thực hiện thấp nhất.
Các nhân viên phải biết những gì được mong đợi của anh ta; cả những người rời khỏi công ty và những người ở lại trong đó phải biết tại sao.

Tôi muốn nhấn mạnh từ kinh nghiệm của mình rằng kiến ​​thức không phải là thứ tốt có thể bị thao túng trực tiếp, vì vậy tôi đã cố gắng làm nổi bật những kỹ thuật có lợi cho cả hai bên, đó không phải là vì các nhà quản lý khu vực chúng tôi quản lý để tước đoạt tài sản quý giá nhất của họ , bí quyết của bạn là gì, những gì chúng tôi đang cố gắng làm là tạo ra một môi trường, từ cuộc họp và trao đổi, những người liên quan có thể mở rộng và phát triển những kỹ năng đó để đáp ứng các mục tiêu mà công ty đặt ra, nhưng không quên rằng phương tiện truyền thông vẫn thuộc về họ.

Bài viết này hoàn toàn là thông tin, trong Tâm lý học trực tuyến, chúng tôi không có khoa để chẩn đoán hoặc đề nghị điều trị. Chúng tôi mời bạn đi đến một nhà tâm lý học để điều trị trường hợp của bạn nói riêng.

Nếu bạn muốn đọc thêm bài viết tương tự như Kỹ thuật và công cụ quản lý kiến ​​thức, Chúng tôi khuyên bạn nên vào danh mục Huấn luyện của chúng tôi.